Logiques Publiques
les convictions fondamentales de Logiques Publiques

Ce que nous croyons : nos convictions fondamentales

Nous faisons partie des cabinets qui depuis plusieurs années appellent l’attention des pouvoirs publics, des élus et des dirigeants d’entreprises sur la nécessité de nouveaux modes de faire.

Nous militons pour que l’Etat cesse de penser qu’il peut continuer à tout faire seul, sans associer davantage les collectivités territoriales et les entreprises.

Développer les démarches concertées

Il devient vital que la puissance publique associe davantage ces acteurs notamment pour défendre nos intérêts stratégiques (tourisme, aéronautique, transports, santé…), qui risquent de faire l’objet de prédation de la part d’investisseurs ou de fonds étrangers. De la même manière, L’Etat fort et centralisé qui fait la spécificité de la France n’a pas été en mesure d’anticiper, ni de se préparer à la pandémie du Covid-19 en peinant à mettre en place les chaînes logistiques nécessaires à la fourniture de masques, de matériels de soins et de tests, alors que les acteurs de la logistique, de la grande distribution et du transport privé se sont avérés nettement plus agiles. L’Etat n’a aujourd’hui plus les moyens de ses ambitions. Nous considérons que pour rester puissant il est grand temps qu’il généralise les pratiques visant à mettre toutes les parties prenantes autour de la table pour trouver des réponses concrètes aux problématiques fondamentales d’intérêt général.

Eclairer l’avenir et donner du sens

Nous encourageons les comités de direction des organisations publiques et privées à donner davantage de sens à leurs projets ainsi qu’à leurs actions, en associant toujours plus leurs managers et les équipes afin de leur indiquer clairement ce qu’ils souhaitent faire à court, moyen et long terme, comment, avec quels moyens humains et financiers et dans quelles perspectives.

Impliquer et motiver les managers

Nous nous battons pour que le management soit perçu et considéré par les équipes de direction et l’encadrement comme un métier à part entière qui s’apprend, et qui dépasse largement le seul cadre des sujets de ressources humaines, à travers le développement de la culture managériale et la maîtrise d’une véritable « boîte à outils du manager ». Nous militons pour l’autonomie et la responsabilisation des managers et considérons qu’il faut en finir avec la culture du très bon technicien qui est de facto un excellent manager ou du plus gradé au plus haut poste d’encadrement.

Développer la culture de la prévention des risques professionnels pour une meilleure qualité de vie au travail

Cela fait des années que nous appelons l’attention des pouvoirs publics et des dirigeants et RH d’entreprises sur la nécessité de de mettre la prévention au cœur des préoccupations relatives au travail, à rebours d’une vision centrée sur la réparation et donc d’un travail avant tout potentiellement pathogène, symbole de gâchis humain. L’objectif que nous poursuivons vise non seulement à remettre le travail et le maintien dans l’emploi au centre des préoccupations et la culture de prévention et de la santé au travail au cœur de toutes les actions, mais également à favoriser l’appropriation par tous les acteurs d’une culture de prévention, fondée avant tout sur l’identification et le traitement des facteurs de risques et des actions concrètes à partir de situations de travail réelles, et non seulement sur la mise en conformité avec la réglementation.

Miser sur un dialogue social de qualité et maîtriser l’art de la négociation

Enfin, convaincus de la nécessité d’associer tous les acteurs à la recherche du progrès et de la performance, nous considérons que le dialogue social et la négociation constituent de véritables leviers de progrès au bénéfice des administrations, des entreprises, de leurs salariés, de leurs usagers et clients.

Car ceux-ci présentent nombre d’avantages : construire une confiance réciproque entre les participants, faire la pédagogie des enjeux, donner du recul et s’inscrire ainsi dans le moyen et long terme dans une stratégie des gains mutuels. L’expérience de ces dernières années montre que si des progrès sont intervenus, ils restent encore loin d’être généralisés, faute d’un accompagnement suffisant des acteurs dans la responsabilité -particulièrement complexe- de mettre en œuvre et faire vivre un dialogue social de qualité via la mise en œuvre d’une stratégie des relations sociales et la maîtrise d’une véritable boîte à outils du négociateur.

Ce sont tous ces combats que nous menons depuis des années qui, avec la crise sanitaire, se sont invités avec une force particulièrement inouïe au cœur des problématiques auxquelles les entreprises doivent faire face depuis le déconfinement et la reprise progressive d’activité.

Pour assurer leur survie, il est urgent que les organisations mettent en place ces mesures et ces principes d’action.

Agir vite pour ne pas disparaître….

Le « décor » étant ainsi planté, il reste aux acteurs à saisir toute leur place dans un mouvement qui doit être réellement porteur d’avenir pour tous. Il revient donc aux dirigeants des administrations et des entreprises, face à l’urgence à laquelle ils sont confrontés avec la crise sanitaire, de se réorganiser très vite pour mettre en place la reprise d’activités et tirer le meilleur de leurs possibilités dans cette nouvelle donne.

C’est bien une véritable rupture qu’il convient de gérer dans cette tentative de sortie progressive de crise, et gérer notamment –comme dans toutes les conduites de changement- les inquiétudes, les interrogations, les crispations… qui vont très vite devenir opposition ou repliement sur soi si des réponses appropriées ne sont pas apportées.

Les personnels sont en première ligne. Leurs compétences et la qualité de leur engagement ne font aucun doute. Mais ils sont particulièrement inquiets au sujet de leurs perspectives professionnelles en raison des décisions de chômage et chômage partiels qui ont été prises dans l’urgence par les équipes de direction et les DRH et, justement parce qu’ils croient en leur mission, ils s’interrogent :

  • sur les conditions sanitaires dans lesquelles va s’opérer la reprise d’activité,
  • les réorganisations qui les touchent déjà, ou vont les toucher, en raison de la faiblesse actuelle de l’activité ;
  • sur les conséquences sur leur vie personnelle et familiale des décisions qui seront prises pour réorganiser le travail : développement des nouvelles formes de travail mises en place durant le confinement (télétravail…), ou retour à l’activité présentielle, possibilité de choisir ou décisions imposées par les équipes de direction ?;
  • sur leur avenir professionnel et leur futur cadre de travail (retour à l’emploi, maintien en situation de chômage partiel ou total, plan de licenciement ?…);

L’inquiétude prend aujourd’hui le pas sur tout le reste…

Elle risque de déboucher dans un certain nombre de cas sur des poussées de fièvre et des mouvements sociaux, si des stratégies claires de sortie de crise ne sont pas rapidement déployées, ou, beaucoup plus grave, sur des désengagements personnels, un désintérêt ou un repli assumé ou même revendiqué vis-à-vis du travail et des organisations au sein desquelles les salariés évoluent.