Dès lors, en instaurant une situation dans laquelle ressortent un vainqueur (gagnant) et un vaincu (perdant), à travers les méthodes de négociation dites « distributives » que sont le rapport de force, la ruse ou le compromis, on casse la relation sur la durée et l’on crée des risques de nouveaux conflits : l’actualité nous en apporte tous les jours des exemples criants.

C’est pourquoi nous préconisons à l’instar de la méthode développée à l’université d’Harvard par les professeurs Roger Fisher et William Ury dans les années 80, la méthode intégrative, de coopération créative ou de stratégie des gains mutuels, qui tient compte des intérêts de toutes les parties.

Cette méthode de négociation est considérée comme la plus performante car elle permet de construire un dialogue créatif qui repose sur une transaction dans laquelle l’un donne à l’autre un peu de ce qu’il réclame pour pouvoir rapprocher les points de vue, de dépasser les compromis pauvres et de créer des solutions innovantes.

Comment négocier ?

La négociation passe tout d’abord par l’établissement des bases de la confiance, préalable nécessaire à tout dialogue de gestion des différends.

Elle nécessite ensuite de prendre en compte la réalité des rapports de force, de déminer les tactiques déloyales, conscientes ou culturelles, de gérer la mauvaise foi, et de recadrer les enjeux fondamentaux.

Elle implique enfin de passer en revue les différentes étapes du cycle de négociation, à travers notamment l’identification des intérêts en jeu, le choix de nouvelles options, pour mesurer le succès de sa négociation.

Pour quel résultat ?

La négociation n’est pas une science exacte. Elle implique des efforts constants de chacune des parties.

Négocier c’est investir. La négociation est la seule attitude permettant d’établir la confiance mutuelle sur la durée, base de tout rapport humain de qualité.

L’article Maîtriser l’art de la négociation est apparu en premier sur Logiques Publiques.

Elle conduit à un développement du travail à distance, qui a véritablement explosé avec la crise sanitaire du Coronavirus. Il sera certainement difficile pour les organisations de faire marche arrière.

La transformation numérique permet également, paradoxalement, de reconstruire voire de créer de nouveaux collectifs professionnels, basés sur de nouvelles méthodes de travail plus collaboratives, plus participatives, qui viennent heureusement rompre avec la culture du reporting et du contrôle qui a trop souvent caractérisé le fonctionnement récent des administrations et des grandes entreprises.

Elle conduit également à concevoir de nouveaux espaces de travail plus ouverts, plus conviviaux, favorisant l’échange et la coopération plus que l’appropriation individuelle d’un espace défini, ou l’anonymat des open spaces.

Enfin, l’organisation très souple de nombreuses TPE et start-up, notamment spécialisées dans la technologie et le numérique, témoigne d’une organisation du travail plus agile, structurée en mode projet, plus ouverte sur un écosystème, beaucoup plus efficiente notamment pour diffuser les innovations.

La transformation du modèle managérial est une conséquence importante de la transformation numérique.

Si les fondamentaux de ce qui fait un bon manager restent les mêmes – orientation/résultats et développement des personnes, – les compétences managériales doivent évoluer pour intégrer les caractéristiques du management de projet, du management à distance via le télétravail, mais aussi de l’animation de communautés.

C’est largement sur les managers de proximité, déjà très exposés par ailleurs, que repose concrètement une grande part de la réussite ou de l’échec de la transformation digitale.

L’article Développer des modes de travail plus agiles est apparu en premier sur Logiques Publiques.

La plupart des grandes écoles forment leurs étudiants aux techniques de gestion, d’organisation, de stratégie d’entreprise ; mais elles ne fournissent que peu de clés de réflexion sur la boîte à outils que les managers doivent se constituer pour animer la vie de collectifs de travail.

Clé de voûte du fonctionnement des organisations, en raison notamment de leur proximité avec leurs équipes, les managers sont trop souvent les grands oubliés de la conduite du changement. Or la culture commune de l’organisation passe obligatoirement par le travail de relais du discours de la direction auprès des équipes d’exécution qu’encadrent ces managers et la mobilisation de ces acteurs en faveur du déploiement des projets d’administration ou d’entreprises.

Convaincus que le management s’apprend et nécessite de développer des compétences à part entière, nous accompagnons les managers à se doter d’outils très concrets reposant sur 4 piliers fondamentaux pour manager au quotidien

Les 4 piliers essentiels pour manager au quotidien

1. Le management de soi, ou commencer par se connaître soi-même

Pour approfondir ses connaissances sur soi-même des bilans de compétences sont souvent proposés. Mais ce type d’exercices nécessitent de mobiliser les compétences d’excellents prestataires. Et le bilan pourra tout au plus dresser un portrait des compétences actuelles des managers, alors que le rôle de manager implique d’apprendre à mettre en oeuvre de nouvelles compétences.

Approfondir ses connaissances sur soi-même vise à mieux comprendre sa propre personnalité afin de réellement gagner en autonomie. Car notre manière d’agir et d’interagir avec les autres ne dépend pas de nos compétences techniques mais plutôt de ce qui façonne notre personnalité et détermine notre comportement.

Parmi les différents outils disponibles sur le marché, le DISC de Martson, acronyme de Dominant, Influent, Stable, Consciencieux, constitue un outil particulièrement intéressant pour permettre aux managers de comprendre leurs profils de personnalité et de comportements, d’identifier leurs forces motrices, de prendre conscience de leur style, d’influencer les réactions des autres et de travailler sur leurs points de faiblesses.

2. Accepter de se faire accompagner

Le monde actuel subit une métamorphose radicale. Alors qu’hier il offrait des repères traditionnels forts tels que la famille, l’éducation, l’entreprise garante de stabilité de l’emploi et de possibilité de carrière à long terme, il renvoie aujourd’hui chacun à sa solitude : l’individu doit d’une part assumer des changements imposés, d’autre part saisir des opportunités. Et les responsabilités des managers sont de plus en plus lourdes à gérer.

Face à de telles accélérations, les solutions classiques de la formation et du conseil ne suffisent plus.

Il devient nécessaire à tout manager d’être accompagné dans ses choix afin de pouvoir progresser à différents niveaux :

• Niveau personnel : attitudes, comportement, compétences (écoute, communication, changement) ;
• Niveau managérial : gestion du stress, motivation des équipes, prise de décision, gestion du temps ; capacité à donner du sens… ;
• Niveau relationnel : capacité à communiquer et à méta- communiquer ;
• Niveau de son équipe : repérer à quel stade de développe- ment se situe l’équipe.

3. Développer son intelligence émotionnelle

Parvenir à se comprendre et être attentif aux souhaits des autres nécessite de renforcer et de développer son intelligence émotionnelle – combinaison de compétences d’auto- management et de la capacité à travailler avec d’autres personnes.

Cinq composantes devront notamment être particulièrement sollicitées :

• auto-conscience ;
• auto-régulation ;
• motivation ;
• empathie ;
• compétences sociales.

4. Manager ses équipes en développant leur autonomie et la responsabilité : apprendre à manager par la confiance

Ce sont les managers, qui par leur capacité à savoir animer leur collectif de travail qui sont les principaux garants du bon fonctionnement de leur direction ou de leur service.

Quand une équipe fonctionne bien, les résultats peuvent devenir très productifs. Les équipes établissent des processus de communication encourageant la résolution de problèmes, la majorité des acteurs prennent du plaisir et sont motivés par leur travail et donnent le meilleur d’eux-même.

C’est pourquoi les managers doivent recourir autant que possible à des pratiques de management participatives fondées sur la mise en place d’espaces de discussion avec leurs équipes, et le soutien à la réalisation de l’activité. Ils doivent créer les conditions de la mise en place d’une organisation du travail favorisant l’autonomie, la responsabilité et la prise d’initiative dans un cadre sécurisé.

Toutes les enquêtes le montrent. Les attentes vis-à-vis du management ont profondément évolué avec l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail.

Les relations hiérarchiques marquées par le contrôle, la mise en concurrence des salariés entre eux, la relation top down ou encore les seuls résultats sont de moins en moins tolérés.

L´heure est à la participation et à l’implication des salariés qui demandent à être acteurs à part entière de leur travail.

L’article Comment développer la culture managériale est apparu en premier sur Logiques Publiques.